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申請條件

● 持有土地（農地、建地）持分可。

● 持有房屋，坪數不限，屋齡不拘。

● 20歲以上皆可辦理（沒有銀行65歲以上不可辦理的限制）。

● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。

● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。

● 免徵信，免保人（退票，卡債過高，房貸遲繳）皆可承作。 申請需備文件

● 身分證正本，印鑑證明。

● 土地，建物所有權狀（正本）。

內容來自hexun新聞

發展是 贏道理和平區二胎借貸

躍過上市和反傾銷勝訴的龍門之後，成立於1988年的奧康，面對急劇變化的消費格局和產業生態、獎穩健的業務風險管理與快速的市場應變結合起來，實現瞭良性的持續增長。文/袁躍2012年11月15日，比利時佈魯塞爾歐盟高等法院裁定奧康訴歐盟皮鞋案“一審判決不當”，推翻瞭歐盟普通法院的一審裁定，這意味著奧康最終贏得瞭這場持續6年的反傾銷攻堅戰的勝利。談起一年多前的判決，奧康鞋業股份CFO王志斌強調，奧康能堅持到最後，靠的是底氣。“堅持6年反傾銷，其實非常不容易，尤其是在中國企業應訴屢屢受挫的情況下。最後的勝利，除瞭勇氣和堅持之外，最重要的是信心，以及我們背後規范運營和真實、透明的財務根底。”中國連續18年成為遭遇反傾銷調查最多的國傢，在中國企業出口各類產品均遭反傾銷重創的當下，奧康此舉意義重大。贏在底氣2006年10月5日，歐盟做出最終裁決，正式對原產於中國的皮鞋產品實施征收為期兩年16.5%的反傾銷稅。如此高額的稅率，對於全球最大的鞋業產品制造國來說簡直是毀滅性的打擊。由此，面對這次由27個歐盟國傢對中國鞋企發起的反傾銷對決，奧康帶領眾多鞋企決定應戰。不過在漫長的6年反傾銷訴訟中，其他鞋企紛紛放棄，隻有奧康堅持到最後。在這中間王志斌也曾動搖過，甚至勸說董事長王振滔放棄這場遙遙無期的跨國高成本訴訟。但是王振滔卻說，“就是輸瞭，也不能被嚇倒，這是不可推卸的責任。”王振滔認為，歐盟此次征收反傾銷稅背後意義深遠。“雖然奧康外貿出口占比如今隻有15%，但是如果我們當初忍受第一個兩年，那麼第二步他們就會制定5年，前後等於是7年，那麼今天15%的出口從何而來？中國加入WTO十幾年，抗訴反傾銷是一種很正常的行為，如果中國企業不積極應對反傾銷，那麼外貿出口勢必會輸在自己退縮的路上。” 他更願意將這次反傾銷形容為是一場關乎中國企業尊嚴的馬拉松。與此同時，歐盟反傾銷的壓力也加速瞭奧康自我提升的步伐。“規范財務基礎的核算管理意義非凡，反傾銷鍛煉瞭我們，讓奧康的團隊更為優秀，也讓奧康的運營更為規范。”自2000年起做瞭5年會計之後，王志斌於2008年晉升為奧康總部財務副總監，主要負責集團的財務核算。王志斌坦言，紮實規范的財務基礎工作不僅為“奧康國際(603001,股吧)”的上市鋪平瞭道路，也給歐盟反傾銷第三方調查組擺出瞭有力證據。“歐盟派出的第三方調查機構2011年進駐奧康，對公司的財務、生產、成本、報關和銷售市場進行瞭全方位的調查。奧康運用統一的人事架構、財務制度和資金管理進行垂直管理，保證財務具有獨立核算的分析能力，三統一分規范的財務核算和企業運營，最終證實奧康根本沒有進行低價傾銷，完全是市場行為，而這也是決定反傾銷成敗的關鍵所在。”反傾銷訴訟，實際上也是對中國企業運營管理是否規范的全面挑戰。過去失敗的反傾銷訴訟案例中，暴露出有的企業沒有完善財務記錄等諸多財務問題。“隻有規范經營的優秀企業，才能經得起反傾銷馬拉松訴訟的考驗。它要求企業產權明晰、不受政府控制、自由決策采購生產要素；會計規范記賬，實行獨立審計；成本、資產價值不受非市場經濟因素扭曲。奧康之所以把反傾銷抗到底，還在於奧康的定位是國際化企業，我們不能邁向國際市場不久就輸在起跑線上，這會直接影響奧康在歐洲甚至全球今後的影響力有多火。”據悉，奧康贏得歐盟反傾銷勝利之後，對外貿易增長率年均超過20%。拓展生態鏈經過反傾銷事件之後，奧康也在反省如何進一步發展，如何利用規則去延展生態鏈。2013年，奧康針對現有專賣模式的高庫存制定瞭“時尚流水線”戰略。“時尚流水線”是奧康在營銷過程中提出的新概念，其目標是“24小時研發，3小時生產，24小時物流，30天下架”的超快運營，以“快”為特色，將生產流水線的概念擴展至鞋服企業運營的整個生態鏈中。“鞋業的短、平、快迫使我們有極強的市場敏感性，既要配合整個運營生態鏈‘快’的要求大幅縮短產品生產周期，同時要保證產品質量，從源頭確保品牌的正面形象。此外，要實現‘時尚流水線’暢通運行，離不開物流系統支撐，要大幅提升產品的流通速度。”王志斌對銷售網絡的整合不敢怠慢。在“快魚吃慢魚”的商業經濟時代，奧康迅捷調整戰略，有效整合資源，以龐大的銷售網絡，實現規模經營和快速擴張。目前奧康已在全國擁有瞭成熟的營銷網絡運營體系，盈利能力不斷增強，形成瞭獨有的核心競爭力。“為鼓勵經銷商在公司授權的經營區域內提升管理效能，擴張市場份額，奧康制定瞭一系列的激勵政策，如設立奧康營銷鳳凰獎，對業績突出的經銷商進行表彰和激勵；為鼓勵經銷商在品牌建設方面的投入，公司開展第一品牌工程，並設立第一品牌獎勵基金，用於獎勵在‘第一品牌工程’實施中做出貢獻的經銷商。”王志斌談笑風生地介紹著。奧康自有品牌運營采取多品牌策略。以“奧康”為核心，同時近幾年來休閑品牌“康龍”和“紅火鳥”發展迅速，旗下高端品牌“美麗佳人”與“萬利威德”市場前景喜人。此外，公司皮具產品也在迅速發展，“該類產品陳列方便、單位產品租金和人工費用分攤少、毛利率高，是公司未來重點開拓的產品，預計未來3~5年，公司皮具產品收入占比將提高到20%。”對於奧康多元化的戰略佈局，王志斌有著獨到的見解。“公司以經銷為主要銷售模式、街邊店為主要銷售渠道，優勢區域為華東地區。公司渠道拓展較為穩健，采取‘1+N’集中資源、重點突破的策略。從目前的渠道情況來看，奧康40%的網點分佈在華東地區，同時超過50%的收入來自該區域。對比女鞋龍頭百麗在華東、華南、華北自營渠道均勻分佈的格局，隨著公司穩健的擴張戰略的逐步實施，未來渠道提升空間巨大。這幾年奧康出口的產品結構和生產工藝都得到瞭很大的改進，出口單價均達到瞭20美元以上，最高甚至達到瞭50美元。”王志斌自信地表示，今後中國制鞋業的發展必然要從低端市場走向中高端市場，從數量型向品質型和效益型轉變，產業升級換代是必走之路。“從數量上看，中國鞋業的生產量和出口量或許今後將有所下降，但品質、價格和出口總值將會穩中有升。”用質量正名溫州人做鞋已經有2000年的歷史，作為傳統產業，有其不可替代的產業鏈優勢。采訪中王志斌告訴記者，根在溫州的奧康人，都知道“三把火”成就瞭溫州鞋業。1987年8月8日，5000多雙溫州產劣質皮鞋在杭州武林門付之一炬，這把火無異於給鞋都一記耳光；1999年12月15日，王振滔在杭州點燃一把火，燒毀瞭2000多雙假冒溫州名牌的偽劣皮鞋，這把火也被叫做“雪恥之火”；2007年8月8日，溫州人在杭州武林門再次點燃一把火，這把火，被稱為“誠信之火”，與前兩次大火不同，它不再是“燒”，而在於自覺“重燃”。1988年，王振滔創辦瞭奧康的前身——永嘉奧林鞋廠。成立後的多年中，王振滔一直堅持質量至上，目前奧康在浙江溫州、廣東東莞及意大利米蘭設有三個鞋樣研發中心。2003年2月，奧康與意大利鞋業第一品牌GEOX簽訂全面合作協議；2008年1月，奧康與意大利知名品牌萬利威的全球戰略合作協議簽訂，通過國際交流與合作，公司外貿業務迅猛增長。“通過與世界級強手多種形式的合作，奧康學到瞭許多，我們優化瞭流程和工藝、開拓瞭國際市場，鍛煉出一支真正屬於自己的創新設計團隊，奧康從意大利、西班牙聘請頂尖設計人才，進一步壯大奧康設計師團隊，開始一攬子合作——從研究設計到信息咨詢。有瞭國內外頂尖設計人才的支撐，奧康的創新之路越走越順暢，溫州奧康的品牌形象徹底顛覆瞭人們陳舊的記憶。”王志斌興奮地表示。為瞭給全球消費者打磨時尚、舒適的皮鞋，奧康不斷持續加大研發投入。2007年奧康投入數千萬科技研發經費成立“奧康鞋類科技研究院”，2010年又投資成立“高科技數字化研發基地”，率先引領中國鞋企從傳統手工時代進入數字化研發時代。奧康研發的“墊腳系列”技術能使鞋墊可以自動制冷或制熱，“舒適中底”技術使鞋墊弧度完全貼合人體腳底曲線，穿起來舒適自如，走路輕松省力。制鞋行業是“候鳥經濟”明顯的勞動密集型產業，而且依靠人口紅利已經不具備持續性。當前中國鞋業正在經歷原材料成本增加、庫存高企、產品同質化等一系列問題尤其是近幾年，隨著電子商務的飛速發展，中國鞋業的競爭越來越激烈，誰的產品更新換代快，誰的產品能最快滿足消費者的需求，誰就更具有競爭優勢。“中國面臨著國內政策因素和勞動力成本上漲的影響，同時越南、印度和老撾也正在成為勞動力成本低廉的新的產業選擇地，制鞋產業正在向東南亞轉移。到目前為止，包括中國、越南、印度、印度尼西亞和泰國在內的亞洲國傢，為全球市場提供瞭超過85%的鞋類產品，成為全球制鞋業的中心。其中，亞洲國傢仍然以生產中低檔鞋以及為歐洲品牌代工為主，歐洲的意大利和西班牙仍保持著高端鞋類設計和生產中心的地位。”王志斌清醒地意識到，面對國內外激烈的市場競爭，中國企業必須要增強開拓市場、技術創新和培育自主品牌的能力。為配合溫州經濟轉型升級，幫助銀行業提升資產質量，有效減輕企業財務負擔，2013年奧康力合民間資本采用先進的債務加股權的混合模式，參與不良資產處置，並化風險為收益，化企業的不良債務為優良成長動力，打造溫州經濟共贏的金融新模式。“奧康力合民間資本管理公司規劃中的業務范圍涵蓋不良資產處置、項目投資、短期財務支持等三大模塊九大分類，其豐富的業務類型為交叉組合設計綜合金融工具提供瞭廣闊的空間，並設計綜合金融工具為小微企業提供定制金融服務，奧康力合還將依托優秀的管理團隊，為溫州充滿活力的投資人群提供高層次的項目投資產品。”王志斌表示，奧康希望由此能幫助更多的溫州企業，提升溫州的整體形象。自主精益經過24年的發展，奧康抓質量、建品牌、拓市場，從小到大、從弱到強成為溫州鞋服行業的領軍企業。在2012年成功上市且勝訴歐盟反傾銷的同時，奧康也在著力創新商業模式，開設奧康國際館引領行業變革，改造車間、精益生產，實現瞭銷售產值逆勢增長，2013年以年銷售收入73.82億元位居溫州市百強企業榜單第四位，連續四年蟬聯中國行業效益十佳企業第一位。然而制鞋業是典型的勞動密集型產業，在中國，特別是珠三角地區，聚集瞭一大批優秀的皮鞋制造商，他們主要從事大批量、規模化的OEM代加工業務。奧康與這些純粹的皮鞋制造商有本質上的區別，生產主要是滿足自有品牌的銷售需求，走的是以銷定產的經營模式，奧康生產部門不得不總是面臨著訂單小、批次多、交貨快，一月一季、季節頻繁變換的困難。對於奧康鞋業生產的實際問題，王志斌和生產部門在取經後開始對精益生產產生瞭濃厚的興趣，精益生產成為必由之路。但當初推行時，陳舊的生產習慣根深蒂固，10%的人對變革持支持態度，10%的人持反對態度，80%的人持觀望態度。“推行精益生產真的比我們現在好嗎？真的適合我們嗎？做起來會有效果嗎？這種做法我們已經嘗試過瞭，作用不大。”這是推行之前即面臨的一連串否定。“要變革就必須先洗腦，精益生產是一個長期持續改進的過程，通過課堂培訓和個案輔導讓每位職員都瞭解精益思維和改善的意識，才能讓生產的整個體系逐步完善。”王志斌中肯地說。實際上精益生產就是20%的技術+80%執行力，執行力是精益生產的支柱。傳統的機制無疑是最大的羈絆，比如傳統的薪酬制度，員工按計件薪酬，管理人員按不分型體和難易度的產量來拿薪酬，這樣在整體運作上就造成改革的困擾。傳統的生產方式采取人員多、庫存多、堆著幹、產量高的習慣和精益生產的單件流、後拉式對比明顯。“隻有把公司制度與精益生產模式相結合，達到合理化，以合理的薪酬激發員工的士氣、提高員工的團隊精神來達到精益生產的平衡。但是管理層不願意減少人員，員工不願意多出力多貢獻。”王志斌對於精益財務的艱難推進記憶猶新。為加大對精益生產推行的力度，奧康特聘請外部資深顧問團隊來公司實地輔導，並成立IE部來承接顧問輔導事項的執行，總投資360萬元。王志斌牽頭組織精益生產項目推動工作，協助解決項目推動中的重大困難，轉變員工和部分管理人員的固有態度。管理本身也許會帶來優越感，但對被管理者來說卻並不是件愉快的事情。“盡量減少管理、盡量自主管理”這一符合人性要求的管理法則，在目視管理中會發揮得淋漓盡致。“通過眼睛觀察就能正確把握企業的現場運行狀況，判斷工作的正常與異常，實現自主管理，省卻瞭許多無謂的請示、命令、詢問，使得管理系統能高效率地運作。在生產現場，物品、機器設備比較雜亂，嚴重引起環境臟亂，材料亂堆、亂放的現象嚴重。隻要加以整頓，使用目視管理手段，將所有的物料，按規定定點、定位擺放整齊，再加上明確的標示，就可一目瞭然。目視管理本身並不是一套系統的管理體系或方法，因此也沒有什麼必須遵循的步驟。如果說一定要列出推行的方法，那麼通過多學多做，樹立樣板區，然後在公司全面展開是可以達到一定的效果的。”在找到簡單的突破口後，王志斌的後期管理就開始變得輕松得多。在介紹精益生產觀察與分析的同時，王志斌也很欣賞IT加創新，應用工序平衡圖找出現場瓶頸工序，利用相應技術進行測時並記錄；輸入電腦制作工程編制表暫定版；現場上線新款測時制作工程編制表實際版。王志斌對未來的精益管理更為期待，“作為勞動密集型制造企業，對精益生產的內涵、實施工具及方法深刻理解和分析，基於本身良好的生產經營管理基礎，整合創新運用各種管理模式，隨時關註新問題，實施奧康特色的精益生產，這為奧康鞋業帶來的卓越績效是不能用金錢來衡量的。”王志斌表示，至今仍記得王振滔第一天面試自己時說過的話，“要實現夢想的話，你想，夢想就離你很遠；但如果你走，夢想就離得越來越近。在奧康工作多年之後，我發現這就是支撐奧康走得更遠的秘訣。”CFO小傳>>王志斌 （奧康股份CFO）出生於1974年11月18日，畢業於浙江廣播電視大學，大專學歷、中級會計師。1995年～2000年，任浙江省龍遊縣二輕工業供銷社主管會計；2000年～2004年，任奧康集團有限公司主管會計，推廣財務信息化建設；2004年～2006年，任奧康集團上海迪姆鞋業有限公司財務經理;2007年～2008年，任浙江奧康鞋業股份有限公司副總裁助理，協助分管生產副總裁推進生產成本控制、精益管理、完善生產管理流程；2008年～2009年，任浙江奧康鞋業股份有限公司財務中心副總監，完成歐盟反傾銷調查；2009年9月至今，任浙江奧康鞋業股份有限公司CFO，完善公司內控、推進財務共享中心建設。（編輯：鈉鈉）

新聞來源http://news.hexun中壢區土地貸款率利最低銀行比較.com/2014-06-18/165814172.html

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